Dans cet 茅pisode de 91社区 Management Insights, M. Neil Cuggy, cofondateur, pr茅sident et directeur de l鈥檈xploitation de Goodfood, ainsi que l鈥檃nimatrice Katherine Lake, 茅tudiante au baccalaur茅at en commerce (B. Com.) avec sp茅cialisation en finance et en gestion durable, explorent l鈥櫭﹙olution de l鈥檈ntrepreneuriat, les d茅fis li茅s 脿 la cr茅ation d鈥檜ne entreprise et l鈥檌mportance de s鈥檃dapter pour r茅pondre aux besoins de la client猫le. M. Cuggy, dipl么m茅 du B. Com. et ancien banquier d鈥檃ffaires, parle de son parcours depuis ses d茅buts 脿 Wall Street jusqu鈥櫭� la cofondation de l鈥檜ne des entreprises de livraison de repas pr锚ts 脿 cuisiner les plus reconnues au Canada.
Tout a commenc茅 脿 l鈥橴niversit茅 91社区, o霉 M. Cuggy a rencontr茅 son cofondateur, Jonathan Ferrari (B. Com., 2010). L鈥檈xp茅rience qu鈥檌ls ont acquise apr猫s leurs 茅tudes dans le secteur des services bancaires d鈥檌nvestissement leur a permis de consolider leurs bases en raisonnement analytique et de comprendre les diff茅rents secteurs d鈥檃ctivit茅 ainsi que le fonctionnement des entreprises. Cependant, la technologie et l鈥檃limentation 茅taient leurs v茅ritables passions. Goodfood est n茅e au carrefour de celles-ci.
芦 D鈥檜ne part, la technologie a permis d鈥檃ider la population canadienne 脿 acc茅der plus facilement 脿 l鈥櫭﹑icerie en ligne, pour commander et d茅velopper les cha卯nes d鈥檃pprovisionnement, explique M. Cuggy. D鈥檃utre part, John et moi avons travaill茅 dans des cuisines toute notre vie. Le secteur alimentaire est un milieu que l鈥檕n conna卯t tr猫s bien et que l鈥檕n adore. 禄
Ils ont constat茅 les lacunes du secteur de l鈥櫭﹑icerie au Canada, qui, selon M. Cuggy, stagnait depuis un certain temps. En effet, on observait une faible concurrence des prix et moins d鈥檌nnovation dans tous les domaines, deux choses qu鈥檌l consid猫re comme n茅fastes pour les consommateurs et consommatrices.
芦 Quand on a commenc茅, on cherchait vraiment 脿 trouver une solution 脿 notre propre probl猫me. En tant que jeunes professionnels, on n鈥檃vait acc猫s ni 脿 l鈥櫭﹑icerie en ligne ni 脿 des ingr茅dients int茅ressants comme dans les march茅s ou directement 脿 la ferme, indique-t-il. On s鈥檈st demand茅 comment on pouvait les rendre accessibles chaque semaine 脿 l鈥檈nsemble des foyers canadiens. 禄
M. Cuggy met l鈥檃ccent sur le fait que, malgr茅 le succ猫s de l鈥檈ntreprise, le chemin pour cr茅er Goodfood est loin d鈥檃voir 茅t茅 glorieux.
Il explique : 芦 John et moi parlons souvent des premiers jours de livraison. 禄 Au lancement de l鈥檈ntreprise, leur petit appartement montr茅alais 茅tait leur quartier g茅n茅ral, et ils pr茅paraient tout eux-m锚mes. Ils pensaient faire livrer les bo卯tes de repas par Postes Canada, mais tout ne s鈥檈st pas d茅roul茅 comme pr茅vu.
芦 Lors de notre premi猫re semaine, 14 bo卯tes devaient se faire livrer le lendemain. Or, soudainement, la livraison ne pouvait plus avoir lieu. Comme tout bon entrepreneur, nous avons trouv茅 une solution. Nous avons rempli nos voitures pour livrer les bo卯tes nous-m锚mes! 禄
M锚me si ce n鈥櫭﹖ait pas la fa莽on dont ils pr茅voyaient commencer, ce probl猫me s鈥檈st av茅r茅 une b茅n茅diction, ajoute-t-il. En effet, en livrant les bo卯tes eux-m锚mes, ils ont constat茅 les d茅fis logistiques de la livraison dans des r茅sidences, des immeubles d鈥檃ppartements et des bureaux. Autrement, ils n鈥檃uraient pas compris ces enjeux, et les le莽ons qu鈥檌ls ont tir茅es de cette exp茅rience les ont beaucoup aid茅s au moment de voir plus grand.
Aujourd鈥檋ui, Goodfood sert des centaines de milliers de personnes 脿 travers le Canada et a 茅largi son offre par rapport 脿 ses d茅buts. Ce qui n鈥檃 pas chang茅, ce sont les valeurs et l鈥檕bjectif de l鈥檈ntreprise.
芦 L鈥檜n des aspects que nous voulions absolument prioriser, c鈥檈st l鈥檃ttention que nous accordons 脿 la client猫le, explique M. Cuggy. C鈥櫭﹖ait facile au d茅but, quand Goodfood perdait de l鈥檃rgent et que nos investisseurs nous soutenaient essentiellement pour augmenter nos revenus et nos commandes, sans attendre de b茅n茅fices en retour. 禄
Cependant, quand le chiffre d鈥檃ffaires atteint 600 millions de dollars, que le personnel compte 5 000 membres et que les installations sont au nombre de 15, comme c鈥檈st le cas pour Goodfood, il peut devenir tr猫s complexe de continuer 脿 surpasser les attentes de la client猫le sans sacrifier le r茅sultat net.
芦 Je dirais qu鈥櫭猼re rentable du point de vue de la client猫le et dans l鈥檃bsolu est loin d鈥櫭猼re aussi difficile que de faire cro卯tre l鈥檈ntreprise, ajoute-t-il. Il s鈥檃git donc de peaufiner la promesse que nous faisons 脿 notre client猫le pour nous assurer de continuer 脿 offrir une exp茅rience exceptionnelle dont elle aura envie de parler 脿 son entourage et qui la motivera 脿 rester fid猫le. 禄
Selon M. Cuggy, le succ猫s de Goodfood est attribuable 脿 sa compr茅hension de la client猫le et 脿 sa volont茅 de la satisfaire le mieux possible.
M. Cuggy, M. Ferrari et leur 茅quipe ont eu recours 脿 des sondages, 脿 des entretiens avec la client猫le et 脿 des analyses de donn茅es pour affiner constamment leurs offres. Bon nombre des plus grandes am茅liorations sont venues du simple fait de demander aux gens ce qui leur manquait et comment Goodfood pouvait les aider.
Au fil de la croissance de l鈥檈ntreprise, M. Cuggy a remarqu茅 que son style de leadership 茅voluait. Il admet qu鈥檃u d茅but, l鈥檕bjectif 茅tait simplement de survivre, mais qu鈥檃vec le temps, il est devenu important de favoriser une bonne culture d鈥檈ntreprise.
芦 Plus on s鈥櫭﹍oigne des membres fondateurs de l鈥櫭﹒uipe et de la culture de d茅part, plus les gens ont tendance 脿 se cr茅er une sous-culture, explique-t-il. Ils 茅tablissent leur propre strat茅gie, leurs propres indicateurs de performance qu鈥檌ls veulent g茅rer, et ils perdent un peu de vue l鈥檕bjectif principal, qui est de satisfaire la client猫le et de gagner de l鈥檃rgent en le faisant. 禄
Chez Goodfood, pour g茅rer cet aspect, on a demand茅 脿 la haute direction de toujours garder 脿 l鈥檈sprit la vision et les priorit茅s de l鈥檈ntreprise, de les rappeler aux 茅quipes et de motiver le personnel 脿 les respecter.
Il ajoute : 芦 De nombreux propri茅taires d鈥檈ntreprise ne r茅alisent pas vraiment que leur mentalit茅 et leur 茅tat d鈥檈sprit freinent leur progression. 禄
脌 l鈥檃venir, M. Cuggy et M. Ferrari esp猫rent 茅largir leurs offres, notamment en d茅veloppant les options de pr锚t-脿-manger qu鈥檌ls viennent de lancer.
芦 Nous pensons que l鈥檃venir de la gastronomie se situe quelque part entre une offre de plats pr茅par茅s pour le d茅jeuner, le d卯ner ou le souper, et une offre de repas pr锚ts-脿-cuisiner qui demandent un peu plus de temps ou d鈥檈fforts 脿 pr茅parer pour servir un repas un peu diff茅rent. 禄
Ils s鈥檌nt茅ressent aussi 脿 d鈥檃utres cr茅neaux que celui de la vente directe aux consommateurs et consommatrices et voient d鈥檃utres occasions pour la marque de rayonner dans les collectivit茅s, en plus de trouver des moyens de remplir leur mission de cr茅er une plan猫te plus saine.
芦 Nous venons de suivre le processus rigoureux pour obtenir la certification B Corp, qui s鈥檈st av茅r茅 tr猫s r茅jouissant et concret, indique M. Cuggy. Nous voulons 锚tre 脿 l鈥檃vant-garde, faire de la sensibilisation et parler de ce que nous faisons avec les agriculteurs et agricultrices ainsi qu鈥檃vec nos fournisseurs d鈥檈mballages pour faire des choix plus 茅cologiques et durables. 禄
脡coutez l鈥櫭﹑isode complet pour en savoir plus sur l鈥櫭﹙olution de Goodfood et sur sa croissance durable, et pour entendre les conseils de M. Cuggy 脿 ceux et celles qui souhaitent se lancer en affaires.
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Cet 茅pisode est anim茅 par :
Katherine Lake
(B. Com. 25)
